10.02.2016

ВАЛЕРИЙ НАЗАРОВ: «МЫ ЖИВЕМ С ЧЕМОДАНОМ БЕЗ РУЧКИ»
Гендиректор «Росагролизинга» рассказывает о том, что изменилось за время его работы в компании, как мешают развиваться плохие долги и почему за рост урожаев нужно благодарить природу
Валерий Назаров был назначен гендиректором «Росагролизинга» в феврале 2010 года. Владимир Путин, бывший тогда премьер-министром, поставил перед новым руководителем компании задачу повысить эффективность использования вложенных в нее бюджетных средств и сократить экономически необоснованные затраты. За прошедшие шесть лет компания вдвое увеличила поставки предметов лизинга напрямую конечным получателям, повысила уровень собираемости платежей и сумела взыскать почти 16,7 млрд руб. просроченных долгов. Однако выполнить показатели программы обновления парка техники не удалось, кроме того, «Росагролизинг» по-прежнему нуждается в докапитализации из федерального бюджета. Назаров объясняет это ограниченностью финансовых ресурсов компании и часто ссылается на ошибки и коррупционность схем работы прошлой команды.

Комбайны в нагрузку
- Расскажите, в каких условиях вы начинали работать в «Росагролизинге»?
- Мы столкнулись с целым рядом проблем, связанных со стереотипами, сложившимися за годы работы компании. Это и особый тип клиентов-неплательщиков, поставщиков-перекупщиков, и устоявшаяся многоступенчатая система получения имущества в лизинг. На первом этапе было очень сложно ездить по регионам и доказывать, что не нужно отчислять кому-то деньги, еще ничего не получив: было сформировано стойкое мнение об откатах в 10-20% от сделки. Чтобы его перебороть, мы стали ежегодно проводить заявочные кампании через региональные министерства и управления сельского хозяйства. Все эти трудности вкупе с токсичными активами требовали от нас продуманных, последовательных и решительных мер. Прежде всего мы сформировали новые подходы к работе компании.
- Что изменилось?

- Во-первых, мы разрушили посредническую схему. Как было прежде: «Росагролизинг» поставлял технику региональным лизинговым компаниям, а они передавали ее в сублизинг сельхозпроизводителям, при этом увеличивая стоимость. До 2010 года доля прямых предметов лизинга от компании конечным получателям не превышала 46%, а сейчас более 90%. Также, учитывая множество вопросов к закупочной политике компании, непрозрачность закупок, мы разработали и приняли общие требования к нашим поставщикам и согласовали их с ФАС.
Сейчас вся техника и оборудование закупаются исключительно у заводов-изготовителей или их официальных торговых домов по заявкам лизингополучателей. Для сравнения, до 2009 года 68% техники приобреталось через посреднические компании, плюс в то время была такая идеология, что если вы хотите получить «дефицитную» технику, то нужно купить «Енисей», поскольку существовали некие договоренности между руководством «Росагролизинга» и Красноярского завода комбайнов, который реализовывал через нас 89% выпускаемых машин. Это как в советское время: если хочешь взять бутылку шампанского, то в нагрузку нужно обязательно купить кусок хозяйственного мыла. Примерно так было в компании. При этом «Енисей» был невостребован рынком: когда мы перешли на работу по заявкам аграриев, то в первый год было заказано всего около 100 комбайнов, во второй 17 или 18, а на третий год завод, прежде работавший в тепличных условиях, прекратил существование.

В результате непродуманной закупочной политики к 2010 году на наших складах скопилось примерно 5,8 тыс. единиц сельхозтехники, на которую не было заявок от аграриев. Из-за этого росли непроизводственные расходы на содержание и хранение этих машин. Сейчас практики массовой закупки и складирования техники нет.

- 5,8 тыс. единиц - огромная цифра! Что стало с этой техникой?
- Вообще изначально было невостребовано примерно 7 тыс. машин, мы делали все возможное, предлагали льготные условия, но эти 5,8 тыс. все равно не уходили. Тогда я обратился с инициативой в правительство, предложив провести распродажу с 50% дисконтом, поскольку было важно, чтобы хоть какая-то техника работала в полях, а не стояла на складе. Предложение поддержали, но тем не менее у нас до сих пор остаются нереализованными 475 ед. - некоторые виды машин и оборудования даже с учетом 50%-ной скидки по прайсу оказались на 10% дороже, чем на рынке, то есть изначально была такая неадекватная закупочная цена.

- В 2010 году вы связывали большую долю невостребованной техники еще и с узостью ее ассортимента. Как с тех пор удалось расширить линейку поставок?
- Если тогда наш модельный ряд включал 273 единицы, то сейчас - свыше 5 тыс. единиц. Любой производитель техники или оборудования может представить нам пакет документов, и мы его аккредитуем. Но гарантий размещения заказа нет: если раньше перечень закупаемых машин утверждался через комиссию Минсельхоза, то сейчас за ту или иную технику рублем голосует аграрий. Даже если машиностроитель не аккредитован, но мы получаем заявку именно на его машину, то предлагаем производителю оформить документы и решаем вопрос поставки на нашем кредитном комитете.

Кроме сельхозтехники, племенной продукции и животноводческого оборудования мы, например, стали предлагать возведение фермы «под ключ»: финансируем создание мясных и молочных животноводческих предприятий полного цикла с благоустройством территории, включая строительство жилых домов для сельхозпроизводителей. Такой комплексный подход позволяет снизить финансовую и социальную нагрузку на фермеров и исключает ситуации, когда оборудование передается в лизинг до завершения строительства животноводческого комплекса, т. е. также снизились финансовые риски нашей компании. Еще мы стали поставлять оборудование для овощехранилищ и теплиц, технику для пожаротушения, для орошения и мелиорации, биогазовые установки, оборудование для хранения и переработки рыбной продукции, лесозаготовительную и лесохозяйственную технику, технику на газобаллонном оборудовании, промысловые суда, малую сельхозавиацию.

- Какой объем поставок через «Росагролизинг» у компании «Ростсельмаш» и Петербургского тракторного завода (ПТЗ)?
- Доли изменяются в зависимости от года и спроса на рынке. У «Ростсельмаш» это около 15-20%, у ПТЗ - 40-50%. Причем последний, когда я пришел в «Росагролизинг», практически лежал на боку: завод работал три дня в неделю, а сейчас - в три смены. Тогда предприятие простаивало, качество машин было нестабильным, в итоге возникало много нареканий от сельхозпроизводителей, которым приходилось постоянно ходить с ключом и чинить эти тракторы.
Помню, на выставке я сел за руль «Кировца» - кресло механизатора было очень неудобное, образца 1950-х годов, а ведь людям приходится работать по 9-10 часов, причем не на асфальтированной дороге. Что мне не понравилось - завод и не стремился модернизировать свой трактор. Тогда я сказал, что если через месяц не будет другого кресла, то мы не будем закупать технику, а я пришлю на завод грузовик березовых пеньков, чтобы их вкручивали вместо кресел: по комфортности получится то же самое, но экономичнее, а механизатор будет с собой подушку приносить. В итоге завод нашел в Сибири хорошие кресла, стал их закупать, и сразу пошли позитивные отклики.

Сейчас ПТЗ поменял около 30% поставщиков комплектующих, создал конструкторское бюро, где работают специалисты, средний возраст которых 36 лет. Предприятие вышло на мировой уровень - 720-740 моточасов до первого отказа. Сейчас они сделали еще один хороший шаг вперед - выпустили трактор «Кирюша» малой мощности (180-240 л. с.), который, думаю, будет востребован рынком. Я попросил направить его в семь регионов, чтобы провести обкатку не только через машинно-испытательную станцию, но и в хозяйствах, имеющих большой опыт работы с «Кировцами». Руководство ПТЗ в этом плане идет навстречу, потому что понимает, что рынком востребована качественная техника, что у аграриев полно проблем кроме ремонта тракторов. Для нас важно, чтобы техника была достойная, поскольку это позволяет сельхозпроизводителям стабильно работать, что положительно влияет на их прибыль, а значит, и на возвратность лизинговых платежей.